拉夏贝尔要开到1万家店 靠怎样的制度？

　　在线下零售低迷的背景下，拉夏贝尔依靠多品牌的运作模式，与店铺员工实行合伙人制度，坚持适合自己的直营模式，打破线上与线下的边界，试图走出属于自己的“快时尚”……

    做什么样的市场

    去年12月，拉夏贝尔拟登陆上交所。2014年在港股募集到22亿港元后，时隔不到半年，拉夏贝尔重回A股。其计划募集资金16.4亿元，其中15.6亿元用于网点建设，8000万元用于信息化平台的搭建。按照这一计划，未来三年内，拉夏贝尔将在现有7147家零售网点的基础上，再扩大约3000个直营网点。这一募投计划一旦完成，拉夏贝尔全国店铺网点数量将超过10000家。这将是服装行业一个惊人的店铺数字。

　　尽管早年主要运作旗下La Chapelle和Puella这两个女装品牌，但自2010年上半年获得多轮风险资金后，拉夏贝尔显然加大了多品牌开发的力度。其先后推出了7.Modifier和La Babite女装品牌，Vougeek、POTE等男装品牌，以及La Chapelle Kids童装品牌。同时，还推出了全产品覆盖的快时尚品牌UlifeStyle。为了进一步丰富品牌线，就在2015年上半年，拉夏贝尔还收购了电商品牌七格格和克沃克男装品牌。　　

　　但随着品牌的增多，无论是人才培养还是管理体系搭建的要求都越来越高。运营成本会大幅增加，品牌管理也会导致错位，同时容易产生内耗。这种现象让人感到似曾相识。

　　要怎样的合作制度

　　拉夏贝尔店铺业绩持续增长的重要驱动力，就是对店铺人员采取合伙人制度，该店铺的合伙人根据店铺业绩参与分享企业经营成果。这种合伙人制度的设计与原来传统的考核模式比较，两者对原有人员的激励和薪酬差距形成巨大的落差。

　　传统服装企业的店铺考核，员工报酬计算主要有两部分构成：固定工资及佣金(也就是所谓的提成)。这种激励形式在短期内可以促进人员的效率，但很容易形成激励的天花板，在达到一定的效果后，很难继续发挥激励效用。

　　对零售店铺而言，可采取独立核算形式，也因此国内很多零售企业均采取了独立核算、利润共享的考核模式。如胖东来、永辉超市的合伙人机制，以及华润万家的“生鲜合伙人”机制等。

　　目前，拉夏贝尔采用多种“与经营成果挂钩”的形式。根据店铺往年销售情况，设定店铺整体薪酬回报，按照占店铺销售额的比重，店长和店员共同分享店铺所得“薪金总额”。

　　其次，在传统的店铺考核形式上，店长和店员之间因为利益不一致，容易形成管理与执行两张皮。这时，拉夏贝尔为了培养团队作战能力，实行店长和店员共同分享店铺所得的薪金总额的制度，使得店长和店员之间形成的利益共同体得到强化。

　　第三，一般传统店铺的店长只关心业绩，但是很少考虑整体经营，如营销、导购、成本控制等。而在拉夏贝尔的合伙人机制下，店铺经营人员需要考虑整体的店铺经营活动，让店铺成为自主经营管理中心，以实现绩效的最大化。

　　截至2015年6月，拉夏贝尔试点零售店铺累计销售额同比增长率比非合伙人店铺约高5%。显然，拉夏贝尔店铺合伙人机制是成功的，但不管哪种形式的机制设计，店铺合伙人机制的设计应是零售店铺未来的主流模式和重要方向，合伙人制度能够让员工意识到自己是企业真正的主人。当然，合伙人机制更是一把“双刃剑”，如果制度设计和执行层面考虑不周，就容易挫伤员工的积极性。同时，设计合伙人机制不能仅以激励和利益捆绑为主，还需要企业建立配套的组织文化，培养出志同道合、理念一致的员工。否则，仅有利益捆绑的合伙人制度，也难以持续。

　　开什么样的店?

　　从服装行业现有的渠道模式来看，绝大多数品牌商都选择了加盟模式或“部分直营+加盟”。因为加盟模式有利于实现渠道的快速扩张，资金的回笼，库存压力也相对较小;反观直营模式，品牌商则需要自己承担全部库存和店铺店员的管理，其管理成本和管理难度也大大增加。

　　但在拉夏贝尔看来，直营可以使得公司更加灵活地调整扩张计划，以适应市场变化。同时，直营可以让所有店铺的POS系统都与公司总部的ERP系统相连。这样拉夏贝尔就可以建立属于自己的终端消费数据，掌握库存，及时优化销售和市场推广策略。在非直营模式下，线上和线下是割裂的。拉夏贝尔与代理商或加盟商是割裂的，经销商与加盟商或消费者也是割裂的。在渠道环节割裂的情况下，无法实现O2O，更不用说客户体验。

　　在零售发展全渠道的今天，拉夏贝尔直营优势很明显，店铺实现全国布局，线上线下同步上新、同步活动、同款同价。同时，拉夏贝尔总仓、店铺仓库存可以共享，店铺相当于网店的仓库，实现了完全的协同效应。也将原本分散、割裂的孤岛式店铺体系库存资源连接成一体。

　　这时的拉夏贝尔仅仅打通线上线下库存，就为顾客带来了更好的物流体验。这也是为什么其首次登陆天猫商城，便在短短3个月内迈入“千万俱乐部”，“双十一”线下品牌电商排名第十二;同时，“双十二”则一举跻身TOP10，线下品牌电商排名第三，仅次于优衣库与波司登。

　　实际上，加盟模式与直营模式历来备受争议，也没有优劣之分。预计2017年销售规模超过170亿元，店铺数量超过7 000家。但多年来，以纯一直是采取加盟的模式。

　　供应链管理将成为拦路虎?

　　对多品牌、快时尚、全直营的拉夏贝尔而言，这就更需要投入大量资源。在产品开发、供应链管理、仓储配送、零售管理等多个业务环节建立专业化的管理信息系统，外包产品的款式、品类及数量也要求更加复杂多样。

　　而且作为大众时尚休闲服装的拉夏贝尔的消费群体，其消费习惯正要求企业具备快速反应的能力。外包的模式能否有效协调复杂的供应链体系，使其及时、准确、充足地提供各类产品，避免因产品质量问题、交货期延迟等不利因素影响零售终端的销售情况……整个供应链管理体系都将会成为拉夏贝尔下一个巨大的挑战。

　　在渠道布局方面，随着更多国际快时尚品牌不断下沉布局二三线城市，未来竞争更加激烈。而且由于拉夏贝尔的多品牌策略，规模化开设直营网点，必然会造成规模化的库存。同时，随着劳动力成本、租金水平的不断上升，无论是生产还是终端销售，都是拉夏贝尔不得不面对的问题。

　　但是不能否认，拉夏贝尔的成绩，是因为其捕捉到中国快时尚产业的刚刚崛起，并追随中国Shopping Mall的发展迅速开设大型的集合店。产品加速迭代，并通过并购突破“互联网+”，从而在打通现金流、信息流、物流的同时，实现了线上线下的信息化系统融合。

　　也许，创始人邢加兴在创立拉夏贝尔的第一天，并没有想到今天的拉夏贝尔在中国服装行业的地位。但今天来看，拉夏贝尔的成功并不是偶然，而是整体战略和商业模式以及关键管理机制设计的成功。

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