ZARA也来O2O

　　ZARA 的线上平台和实体店对女装、男装及童装等系列实行同步。ZARA 在云店的建设方面，充分集成了手机APP 的重要作用，率先研发了手机APP 产品，可以更好地引导消费者进行消费，并通过手机APP 平台，打造出了消费者口袋中的云店。

　　在iOS 和Andriod 环境中，搭建出了一个共同平台，可以更好地实现整体业务的拓展。众所周知，ZARA 的衣服以量少款多著称，开展电子商务后可以集中有效库存，有助于集中管理。据报道，ZARA 在2013 至2014 年间，在欧洲建设了一个电子商务线上业务平台，在收到良好效果后，陆续在美国和日本扩展，通过线上与线下的融合来建设国内在线渠道，有效地实现了信息化资源的共享。

　　ZARA 的生产一直是供应链行业中的标杆，其款速生产、装配、海运、上线，已经成为了配送案例中的经典。根据ZARA 的传统供应链，可以充分发挥出ZARA 云店的资源处理与分析能力，更好的实现整体业务的拓展与整合。我们可以从产品供给、成本分摊、利益分配等三个方面分析ZARA 云店的特点与运作模式。

　　1、平衡体系供需　　ZARA 以量少款多著称，这就使得ZARA 服装具有很强的个性，每种衣服限量销售有效减少了撞衫概率，符合顾客独一无二的追求。ZARA 在线上与线下融合后，云店可以启动更加灵活的供给物资模式，比如消费者将其选择的产品配送到部分门店，直接到店取物，提升了整体的运作效率。ZARA 门店需要重新设计更加多变的进货机制。因为，传统供应链的进货量需根据各自店面的需求进行分配，进行分区域固定配送。有限的店面使得进货具有局限性，虽然减少了货物波动的风险。一旦出现用户需求激增的情况，ZARA 门店没有办法应对，这就很容易造成顾客效益的损失。在云店模式推行后，用户通过APP或者互联网客户端进行订货，传统交易的空间性被打破，用户可以实现异地购买，不在受到时间段的限制，这就对进货机制提出了要求。进货机制需要考虑集中销售的特点，满足客户总体的需求，将库存数量维持在恒定水平，库存的稳定性。服装作为季节性消费品，对时间要求极高，通过此种模式的推广，云店可以避免大量备货，有效地减少服装库存。ZARA 的线上库存可以集聚不同种类的衣服，极大增强了库存的利用率，提高了仓储效率。由此可以看出，完善的进货机制应包括详细的订货量、合理的库存计划。

　　2、CRM(客户关系管理)升级　　走进ZARA 门店，在柜台和店内各角落都装有摄影机，店经理随身带着PDA。只要用户反馈 “衣领图案漂亮”、“颜色搭配不合理”、“裤子设计有问题”，细心的ZARA 店员就会向分店的经理进行汇报，经理会通过CRM 管理系统向ZARA 的内部全球资讯网络进行数据上传。其信息的传输频率达到了每天两次，ZARA 的总部设计人员会根据所传递的资讯进行分析与决策，并将部分设计理念传递到生产线，改变产品样式。云店在CRM 客户体验方面进行了很大的提升。宣传是招揽消费者的重要手段，其方式如网络、媒体、平面广告等，这部分成本是传统企业必须的投入。ZARA 通过云店的CRM 升级，可以起到推波助澜的作用，使得衣服不会大批量生产。线上与线下的结合在CRM 方面具有优势，因为线上反应速度快，客户需求可以直接通过网上数据来反映。因此，开展高质量的客户关系管理有利于提高产品分析、预测的有效性，实现客户沟通。CRM 类似与“上帝”打交道，一定要注意“上帝”的脾气和喜好。客户管理正逐渐呈现多样性和复杂性，很多客户年龄段已经没有明显区分，商家无法通过已经发生的购物数据来分析顾客的种类、爱好、年龄等信息。这个时候，ZARA可以在大数据积累的基础上，根据产品研发需求，对已有的数据进行聚类分析，从中找出消费者的购物倾向与习惯，作为优化产品研发和提升客户满意度的基础。

　　3、利益协调　　商家追逐的目标是利益最大化。ZARA 云店之间面临着绩效考评的压力，在内部没有融合时，很多门店之间本身就存在着利益分配关系。因此，ZARA 在门店改革方面，需要重视整体利益的均衡，协调供应商间的利益，做到供应链契约的有效性和可参与性。这种改革很大程度上影响到ZARA 实际业务操作流程，增加了操作运维的风险。因此，其供应链的利益协调尤为关键，其利益协调的有效性受到组织结构影响。

　　ZARA O2O可以有效避免产品库存方面的压力，实现了云店理念的普及。在2015 年将是ZARA 云店发展的重要节点，它需要注重整体过程的云店理念普及，梳理消费者心中的云店形象，通过合理规划降低额定利润的分摊。笔者认为，通过云店二元建设理论，ZARA 可以更好地保证服装的品味。另外，通过线上信息与线下门店的整合，有利于ZARA 开展二、三线城市的延展，保持自身的发展动力，实现整体利润的提升。万事开头难，笔者希望ZARA 可以充分落实云店，实现服装市场的O2O 新发展!

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